Le concept d’agilité
L’entreprise entre en phase critique lorsque la vitesse de l’évolution du marché dépasse celle de la capacité d’adaptation de son organisation.
Dans un environnement turbulent, l’agilité est devenue une compétence nécessaire et vitale.
Indépendamment des composantes de l’intensité concurrentielle présentées par Michael Porter, 4 tendances de fond placent les organisations face à de nouveaux enjeux au plan managérial :
La montée de l’incertitude, qui altère les capacités d’anticipation
La montée de l’interdépendance, tant à l’intérieur des organisations qu’entre tous les acteurs qui fondent la Société et qui favorise le développement de stratagèmes en vue de l’organisation (« partage ») du pouvoir ou de protections
Le développement du poids de l’individualité créant l’illusion d’une capacité de chacun à penser et agir suivant ses propres exigences ou convictions renforcée par l’émergence du concept de démocratie participative, le développement des réseau sociaux, du client roi… développant le sens du droit plus que du devoir
Le développement de la perte de sens et d’enthousiasme face à la montée de la complexité des situations collectives et individuelles
Tout conduit à penser qu’il n’est plus question d’adaptation aux changements imaginés dans l’organisation pour faire face aux évolutions de l’environnement externe mais bien d’évoluer de la manière la plus souple et la plus synchrone possible pour répondre à de nouvelles exigences dictées par l’évolution des attentes des clients, le rythme des innovations, le bouleversement des jeux concurrentiels et des comportements individuels.
Et pourtant cette nécessité d’interaction en temps réel avec l’environnement est freinée par un management insuffisamment formé trouvant son équilibre dans la stabilité de l’organisation et des rapports avec des équipes habituées à fonctionner dans le cadre d’une évolution par paliers successifs alternant le temps de la résistance, celui du deuil, celui de l’ancrage dans de nouvelles habitudes qui finissent par sécuriser et deviennent le fondement de toute résistance à l’inconnu.
La rapidité d’action devenue facteur clé de succès est rendue possible par l’organisation d’une réelle délégation et la mise à disposition en temps réel des informations signifiantes permettant l’exercice de cette délégation.
Elle repose sur :
La capacité d’anticipation des ruptures de son environnement mais aussi des conséquences de ses propres décisions et actions,
Une culture client généralisée dans toute l’organisation,
La coopération visant en interne à rechercher un optimum collectif et en externe à raisonner davantage en création et partage de valeur,
L’innovation permanente dans la définition des offres autour du mix « coûts maîtrisés – valeur créée »,
La transformation numérique de l’entreprise,
L’établissement d’offres globales intégrant des offres de services et une relation personnalisée avec chaque client,
Une relation fondée sur la confiance à tous les niveaux de l’entreprise par la maîtrise des objectifs et valeurs ajoutées de chacun,
Et bien sûr la compréhension de cette importance de l’adaptation continue de chacun et de l’organisation pour asseoir durablement la compétitivité.
L’organisation publique agile repose sur les mêmes fondamentaux : une culture nouvelle du changement, le souci du « client », l’innovation (dans les services délivrés et les pratiques managériales), la coopération (entre institutions, mais aussi avec le secteur privé), etc.…
L’entreprise agile est donc constituée d’équipes dotées d’une culture d’agilité et orientées vers une finalité commune claire. Elle colle au client, développe l’écoute de l’environnement et dans une recherche incessante de solutions nouvelles pour créer de la valeur, noue des partenariats avec un grand nombre d’acteurs pour tirer le meilleur parti des opportunités et faire face aux menaces qui l’entourent.